Wenn Sie die Straße entlanggehen und einen brennenden Menschen sehen, würden Sie vermutlich helfen, das Feuer zu löschen. Aber was wäre, wenn jeden Tag auf dem Weg zur Arbeit eine andere Person brennen würde, die Ihre Hilfe benötigt? Sicher, Sie müssen helfen, aber Sie würden sich fragen: Warum brennen all diese Menschen, wo ist die Feuerwehr, und warum muss ich der Feuerwehrmann sein? Ich habe doch einen eigenen Job!
Ich finde diese absurde Sichtweise auf die Position der CPOs und ihrer Teams in den operativen und taktischen Ansätzen der Beschaffung anwendbar. Sie versuchen entweder, das Chaos der scheinbar zahllosen Bedarfsanforderungen, der versteckten Einkäufe, der Unstimmigkeiten mit internen Stakeholdern, des ständigen Hin und Her mit den Lieferanten oder der Fehlbestellungen in den Griff zu bekommen. Oder Sie haben bei Verhandlungen mit riskanten Lieferanten mit ungenauen Daten zu kämpfen und können nichts sagen, weil es sich um Ihren einzigen Lieferanten handelt. Ganz zu schweigen von den zahllosen Telefonanrufen und E-Mails.
Es ist, als würde man Öl ins Feuer gießen, das nie aufhört zu brennen. Man ist ausgebrannt und hat nur das Nötigste für das Unternehmen erreicht, weil man immer wieder Dinge, die wichtig sind, für Dinge, die dringend sind, aufgeben muss. Und diese beiden Dinge sind nicht gleichbedeutend.
Wo soll man anfangen?
Der erste Schritt bei dem Versuch, die Brandstiftung zu verringern, besteht darin, zu erkennen, ob man Teil eines Unternehmens ist, das diese Art von Verhalten fördert und schließlich belohnt. Wenn das der Fall ist, wird es eine große Herausforderung sein, etwas zu ändern, aber nicht unmöglich. Unabhängig von der Unternehmenskultur wird kein einziges Unternehmen zu besseren Einsparungen, Mehrwert und folglich höherem Unternehmenswert Nein sagen.
Zunächst muss man sich darüber im Klaren sein, was die treibende Kraft der Unternehmensleitung ist: kurzfristige Kosteneinsparungen, nachhaltiges Wachstum, Risikominderung, Einführung von Betriebsverfahren, Durchsetzung ethischer Normen oder Standards usw. Der Ansatz besteht dann darin, mit kleinen Schritten zu beginnen, d. h. niedrig hängende Früchte zu identifizieren, die das Unternehmen noch nicht gepflückt hat, und dann auf diesen Ergebnissen aufzubauen. Denn die Brandbekämpfung wird das Unternehmen nur über Wasser halten, aber strategische Perspektiven werden es wachsen lassen.
Das ist das Bild, das das Topmanagement und die internen Stakeholder von der Beschaffung sehen müssen, und sie werden es mit offenen Armen empfangen, wenn das Bild richtig gezeichnet ist.
Wie man die Beschaffung in eine wirklich strategische Funktion umwandelt:
Meiner Meinung nach sind dies umsetzbare Schritte, um die Beschaffung in eine wirklich strategische Funktion zu verwandeln:
- Identifizierung interner Stakeholder, die nicht immer leicht zu erkennen sind, insbesondere bei mehreren Standorten und Geschäftseinheiten/Marken
- Entwicklung einer Beschaffungsstrategie, die den Anforderungen des Unternehmens und den Erwartungen der Beteiligten gerecht wird
- Diagnose von Lücken in der eigenen Leistung und Kompetenz, um die neue Strategie voranzutreiben
- Entwicklung eines Plans zur Transformation der Beschaffung in eine strategische Funktion
- Auswahl von Personen mit den richtigen Kompetenzen, die die Strategie umsetzen können
- Entwicklung von Strategien für Warengruppen, dann für Risiken und Lieferanten - Warengruppen-/ Risiko-/ Lieferantenmanagement
- Einführung von Leistungsindikatoren (KPIs) auf allen Ebenen zur Überwachung der Umsetzung der Strategie
Zur Unterstützung des oben beschriebenen Prozesses sind digitale Tools in bestimmten Phasen von unschätzbarem Wert, da sie für Struktur und Disziplin sorgen und das Beschaffungsmanagement sicher durch umfangreiche Inhalte führen.
Ich bin der festen Überzeugung, dass CPOs und ihre Teams, sobald sie mit diesem Wissen ausgestattet sind, ihre Feuerwehraktivitäten abschaffen können, weil ihre Erfahrung und ihr Fachwissen viel besser genutzt werden können und entsprechend wachsen.
Lassen Sie uns eines klarstellen: Dieser Prozess geht nicht von heute auf morgen. Er erfordert Mut, Hingabe, Führungsqualitäten und strategische Kompetenzen, aber wenn er umgesetzt wird, wird er strategische Visionäre anstelle einer Feuerwehr hervorbringen.
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