Diese Woche war ich mit einem Freund auf einen Drink verabredet, und irgendwann drehte sich das Gespräch ein wenig um die Arbeit. Mein Freund arbeitet in den Bereichen Vertrieb und Marketing (in einem sehr großen Unternehmen), und er sagte, dass sie immer, wenn sie sich mit der Beschaffung befassen müssen, versuchen, Wege zu finden, um die Zusammenarbeit mit ihnen zu vermeiden.
Als ich ihn fragte, was es mit der Beschaffung auf sich hat, das sie so fühlen lässt, hatte er Folgendes zu sagen:
- Alles dauert ewig
- Sie bremsen uns aus
- Sie sind sehr streng und rigide in Bezug auf Regeln, Strategien und Verfahren.
- Wir müssen monatelang warten, bis die Verträge in Kraft treten
- und viele mehr
Wie ausgereift ist Ihrer Meinung nach das Beschaffungsteam im Unternehmen meines Freundes?
Ich werde nun einen etwas anderen Ansatz wählen und untersuchen, wie die Stakeholder des Beschaffungswesens auch dem Beschaffungswesen das Leben schwer machen.
In fast jedem Unternehmen, für das ich gearbeitet, das ich beraten oder mit dem ich diskutiert habe, gab es ein gewisses Maß an Fehlanpassung der Stakeholder und Spannungen zwischen internen Stakeholdern und der Beschaffung.
Wie oft haben Ihre internen Stakeholder:
- mit einem Lieferanten ohne Wissen der Beschaffung verhandelt hat,
> ungünstigen Geschäftsbedingungen zugestimmt haben, weil sie die Konsequenzen in Bezug auf vertragliche Verpflichtungen und Haftungen, SLAs, KPIs usw. nicht verstanden haben
> sich während des Entwicklungsprozesses an einen Lieferanten gebunden haben, was die langfristige Verwaltung einer solchen Beziehung erschwert,
> Sie haben sensible Information über ihre Konkurrenten an ihre Lieferanten weitergegeben,
> die Beschaffung nur dann eingeschaltet haben, wenn sie ein Problem mit einem Lieferanten hatten, in der Erwartung, dass die Beschaffung die Dinge auf magische Weise verbessern würde
> und vieles mehr. Es geht nicht darum, die eine oder andere Seite zu beschuldigen - es geht nur darum, zu erkennen, dass beide Parteien eine wichtige Rolle spielen, wenn wir unsere Organisationen erfolgreich machen wollen, und dass das richtige Governance-Modell, die Abstimmung mit den Stakeholder und gegenseitiger Respekt einen langen Weg gehen können. In meinem nächsten Beitrag werde ich mich mit der Frage befassen, wie man dies angehen kann, und hoffentlich einige praktische Ratschläge geben, wie man die Dinge besser machen kann.
In den vorangegangenen Abschnitten ging es darum, wie die Stakeholder den Wert des Beschaffungswesens wahrnehmen und was die Stakeholder sich im Umgang mit dem Beschaffungswesen "zuschulden kommen lassen".
Ich werde nun versuchen, einige der Dinge mitzuteilen, von denen ich gesehen habe, dass sie funktionieren, oder die ich selbst in die Praxis umgesetzt habe - die Liste ist nicht erschöpfend und auch nicht in einer bestimmten Reihenfolge geordnet:
1. Investieren Sie Ihre Zeit in den Aufbau von Beziehungen in der gesamten Organisation (sowohl vertikal als auch horizontal)
- Verbringen Sie Zeit damit, sich mit Ihren Kollegen, Führungskräften und anderen Mitarbeitern des Unternehmens vertraut zu machen. Verstehen Sie die Ziele und Engpässe, mit denen sie konfrontiert sind - werden Sie zum internen "Berater" für das Unternehmen.
2. MIT LEIDENSCHAFT FÜHREN UND ANDERE INSPIRIEREN
- Manchmal sind es die kleinen Dinge, die den Unterschied ausmachen. Zeigen Sie Ihrem Team und Ihrer Organisation, dass Sie mit Leidenschaft bei der Sache sind, und kommen Sie mit Energie und großem Engagement. Versuchen Sie, die Dinge voranzubringen, und machen Sie kleine Schritte, um Schwung und Anerkennung zu gewinnen.
3. KREMPELN SIE DIE ÄRMEL HOCH
- Gehen Sie Ihren Worten Taten folgen und schaffen Sie einen greifbaren Mehrwert für Ihre Stakeholder. Versuchen Sie, deren Probleme zu verstehen, helfen Sie bei der Berechnung von Geschäftsszenarien mit Hilfe von Beschaffungsdaten und diskutieren und lösen Sie ein Problem mit einem "schwierigen" Lieferanten. Was auch immer es ist, es bringt Sie auf deren "Radar" und hilft Ihnen, Vertrauen aufzubauen.
4. EIN GROSSARTIGES, VIELFÄLTIGES TEAM AUFBAUEN
Mein letztes Team bestand aus Fachexperten, Datenwissenschaftlern, großartigen Kommunikatoren und Einflussnehmern im Alter von 23 bis 70 Jahren. Diese Vielfalt machte die Arbeit interessant, lustig und herausfordernd zugleich. Das ist nicht der Ansatz, den viele wählen würden, aber Abwechslung ist besser als ein Team von Ja-Sagern/Frauen.
5. WÄHLE DEINE KÄMPFE WEISE AUS
Nicht jedes Problem ist gleich wichtig, und man muss in der Lage sein zu erkennen, wann man versucht, etwas zu lösen, das viel Potenzial und einen Mehrwert hat, und wann man nur Zeit verschwendet.
Der nachstehende Ansatz von Kearney ist ein hervorragendes Leitprinzip und Rahmenwerk für Unternehmen, um ihre Bemühungen in 3 Schlüsselbereichen zu priorisieren:
>Team-Exzellenz
>Warengruppen-Exzellenz
>Lieferanten-Exzellenz
Ich hoffe, dass die obigen Ausführungen Ihnen einige Tipps und praktische Ratschläge zur Überwindung von Schwierigkeiten im Umgang mit Stakeholdern und zur Förderung eines höheren Reifegrads der Funktion gegeben haben.
