Perspektiven für die Investitionsrendite von Category Management 

Das Finanzkonzept des Nachweises einer positiven Kapitalrendite (ROI) ist in den meisten Investitionsdiskussionen tief verwurzelt, unabhängig davon, wie groß oder klein sie sind. Und das zu Recht. Keine Organisation sollte Geld "verschwenden", indem sie es für etwas ausgibt, das keinen zusätzlichen Nutzen für die Organisation bringt.

Und obwohl dieses Konzept theoretisch universell und leicht auf alle Investitionsentscheidungen anwendbar ist, weiß es jeder besser, der jemals Investitionsentscheidungen rechtfertigen musste, die sich nicht direkt auf die Produktionskosten oder den Absatz auswirken.

Dies ist besonders frustrierend, da viel Zeit und Ressourcen (man denke an Verschwendung) investiert werden, um etwas finanziell zu rechtfertigen, das für alle, die darunter leiden, logisch ist. Noch schlimmer ist, dass die Kapitalrendite vor einer Investition ein großes Thema ist, danach aber nur noch wenig Beachtung findet.

Unsere Kunden sagen uns immer wieder, wie wichtig es ist, mit der Entwicklung von Kategoriestrategien zu beginnen. Aber unsere zukünftigen Kunden sind sehr daran interessiert, den Return on Investment der Zusammenarbeit mit Cirtuo zu erfahren, bevor sie eine Entscheidung treffen. Aus diesem Grund haben wir während des jüngsten Cirtuo Procurement Forums Kunden und Partner befragt, um einen Leitfaden zu erstellen, der den Return on Investment einer digitalen Kategoriestrategie auf der Grundlage ihrer Erkenntnisse und Erfahrungen aufzeigt.

Die finanzielle Perspektive der Kapitalrendite

Die klassische Finanzformel zur Berechnung der Kapitalrendite teilt den Mehrwert oder Nutzen durch die Kosten (Investitionen), die beide in derselben "Währung" gemessen werden, um die Amortisation (Rendite), ausgedrückt als Multiplikator, zu verstehen.

Während die tatsächliche Investition leicht zu ermitteln ist und die Berechnung der Rendite nur grundlegende mathematische Kenntnisse erfordert, kann sich die Definition des wahrgenommenen und des tatsächlichen Wertes manchmal wie eine Raketenwissenschaft anfühlen.

Der Grund dafür ist, dass der Begriff "Wert" eine Leinwand ist, die auf Millionen von Arten gefüllt werden kann. Die Definition des Wertes ist einzigartig für das Unternehmen, seine Ziele und die jeweilige Investition. Das macht es schwierig, ihn allgemein zu definieren.

Ganga Siebertz, VP Customer Success bei Cirtuo, wies darauf hin, dass "jedes Unternehmen andere Bedürfnisse hat. Einige achten auf die Kosten, aber die Unternehmensgruppe, die für die Vielfalt oder Innovation verantwortlich ist, wird dies mehr schätzen als die Kosten".

"Es hängt von dem Problem ab, das Sie zu lösen versuchen, und von demjenigen, dem Sie die Lösung verkaufen wollen - dem Budgetverantwortlichen. Er kann seine eigene Sichtweise haben, was ROI ist und wie er definiert wird, weil er seinen eigenen Schmerzpunkt oder sein eigenes Ziel hat", fügte Travis Johnson, Sr. Direktor ISM Walmart.

Das macht sie auch zu einer großartigen Analogie für Kategoriestrategien. Die Welt der Beschaffung hat sich zu einem hochkomplexen Umfeld entwickelt, in dem mehr denn je Struktur und Orientierung erforderlich sind. Category Management und Strategien helfen der Beschaffung, diese Komplexität zu verstehen und ganzheitliche Entscheidungen im Einklang mit den Geschäftsanforderungen zu treffen.

Der ROI zielt darauf ab, das Gleiche zu tun. Vereinfachung von Investitionsentscheidungen auf der Grundlage objektiver Fakten. Aber wie bei der Entwicklung von Kategoriestrategien ist die Welt selten schwarz und weiß. Ein geführter Prozess und eine Struktur können daher helfen, die gemeinsamen Themen zu identifizieren, die Wert schaffen.

Die drei Dimensionen des Wertes

In unseren Gesprächen haben wir festgestellt, dass viele Unternehmen drei Dimensionen des Wertes erkennen: Kosteneinsparungen, Effizienzsteigerungen und nicht greifbare oder weiche Vorteile.

Die erste Dimension des Wertes sind Kosteneinsparungen. Das Konzept der Einsparungen wird von Beschaffungs- und Finanzteams allgemein verstanden, auch wenn die tatsächliche Berechnung und Anerkennung in den jeweiligen Organisationen sehr individuell sein kann.

In der Studie "The current state of Category Management" (2022) von Future Purchasing und der Henley Business School wird ein durchschnittliches Einsparungspotenzial von 7-8 % für Kategoriestrategien bei zuvor nicht verwalteten Ausgaben angenommen. Die Berechnung würde also einfach lauten: abgedeckte Ausgaben*0,08=Einsparungen. Ausgehend von unseren Gesprächen mit Kunden würden die Einsparungen bei Kategorien, die bereits gut verwaltet werden, auf 1-2 % sinken. Auf die Frage nach den Gründen für die erzielten Einsparungen nannten sie meist das Ziehen bisher ungenutzter strategischer Hebel als Hauptgrund für die Einsparungen.

Die zweite Dimension des Wertes sind Effizienzsteigerungen. Effizienzsteigerungen oder Produktivitätsgewinne sind ebenfalls gut bekannt. Wenn wir durch die Vereinfachung oder Beseitigung von nicht wertschöpfenden Prozessen und Aufgaben Ressourcen freisetzen können, können wir die kumulierten Zeiteinsparungen als Vollzeitäquivalente (VZÄ) ausdrücken und ein durchschnittliches Gehalt zur Berechnung des erzielten Wertes verwenden.

Wenn jeder Category Manager 20 Stunden pro Jahr bei der Erstellung oder Aktualisierung seiner Category Strategie einspart und wir 100 Category Manager mit durchschnittlichen Kosten pro FTE von $100'000 bei 2000 Stunden/Jahr haben, lautet die Berechnung wie folgt: Effizienzeinsparungen=(100 CM*20h)/2000h)*$100'000=$100'000. Dieser Effekt wurde während einer Podiumsdiskussion über den ROI von Category Management auf dem Cirtuo Procurement Forum 2023 mehrfach erwähnt. Die Kunden waren in der Lage, die Zeit für die Entwicklung einer Kategoriestrategie im Vergleich zu manuellen Ansätzen um 50 % zu reduzieren, mit weiteren Reduzierungen bei aufeinanderfolgenden Strategien.

Die dritte Dimension des Wertes ist der "nicht greifbare" Nutzen. Nicht greifbare Vorteile sind alle Verbesserungen, die wir für Beschaffungsteams oder Stakeholder erreichen können, die aber nur schwer mit einem Preisschild versehen werden können. Für einige, weil sie subjektiv sind, für andere, weil wir die Zahlen einfach nicht kennen oder mit Hypothesen arbeiten müssen, um sie zu berechnen.

Andrew Speck, VP Cirtuo North America, betont: "Eines der gemeinsamen Themen, die ich bei der Arbeit mit vielen Unternehmen festgestellt habe, ist, dass wir über all diese großartigen Werthebel und neuen Möglichkeiten sprechen und darüber, wie wir einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Aber am Ende des Tages kommen sie immer wieder zu uns zurück und fragen, wie hoch die Einsparungen sein werden, weil sie darüber berichten müssen." Diese Beobachtung zeigt, dass insbesondere nicht greifbare Vorteile auf überzeugende Weise kommuniziert werden müssen.

Verständnis für die Breite der nicht greifbaren Vorteile, um einen positiven ROI auszudrücken

Um den Nutzen ganzheitlich zu betrachten, müssen wir ein Verständnis für die Vielfalt der Vorteile entwickeln, die für eine Organisation von Bedeutung sein können. Einige davon sind greifbar, andere lassen sich kaum quantifizieren.

Diejenigen, die sich leichter berechnen lassen, umfassen eine verbesserte Governance und eine Anleitung, wie und mit wem das Geld ausgegeben werden soll. Strategien geben Hinweise auf die richtigen Lieferanten, die günstigere Geschäftsbedingungen bieten. Mehr Ausgaben im Rahmen einer Strategie können daher zu höheren Rabatten und effizienteren Einkaufsprozessen führen. Diese beiden Vorteile lassen sich in Geld ausdrücken.

Andere Vorteile sind viel schwieriger zu quantifizieren. Breno Jung, VP Digitalisierung bei Corning, hob die Bedeutung der Widerstandsfähigkeit im aktuellen Geschäftsumfeld hervor. "Wir müssen widerstandsfähig sein. Die Welt wackelt, sie wird auch uns wackeln lassen. Aber mit einem guten Category Management und einer klaren Strategie können wir besser reagieren. Ich sehe einen sehr starken Zusammenhang zwischen einer guten Kategoriestrategie und der allgemeinen Widerstandsfähigkeit des Unternehmens."

Dasselbe gilt für das Erreichen von ESG-Zielen. Kategoriestrategien bieten die Struktur und Konsistenz, die erforderlich sind, um Geschäftsziele in Bezug auf Nachhaltigkeit oder Lieferantenvielfalt in allen Ausgabenkategorien zu verankern. Dies führt zu einer stärkeren strategischen Ausrichtung der Beschaffung auf das Unternehmen.

"Wir sehen in der Regel CFOs, die Wert auf Return on Investment legen, wobei der Return zu Wertsteigerung und Einsparungen führt und die Investition mein Geld und meine Zeit ist", erklärt Travis Johnson, Sr. Direktor ISM Walmart International. "Es ist schwer zu beziffern, ob Menschen weniger Stress haben, sich weniger ängstlich fühlen oder sich bei ihrer Arbeit wohler fühlen, weil sie die richtigen Werkzeuge haben. Ich denke, wir müssen uns auch damit befassen, denn die Kosten, die entstehen, wenn wir es nicht tun, könnten eine höhere Fluktuation und frustrierte Mitarbeiter bedeuten, weil sie sich nicht in der Lage fühlen, ihre Arbeit gut zu machen", schloss er.

Nachweis einer positiven Kapitalrendite (Return on Investment)

Um einen positiven Return on Investment nachzuweisen, sollten alle drei Wertdimensionen berücksichtigt werden. Auf diese Weise ergibt sich eine ganzheitlichere Perspektive auf die potenziellen Auswirkungen digitaler Kategoriestrategien.

Erstens ist ein klares Verständnis der aktuellen Ausgangssituation, der Ausgabendeckung durch Kategoriestrategien, der Leistung sowie des gewünschten zukünftigen Zustands erforderlich, um den ROI des Category Management richtig zu berechnen.

Zweitens muss eine klare Erwartung an die Wertschöpfung festgelegt werden. Ein ROI von 1 ist standardmäßig positiv, aber nicht unbedingt gut genug, um die Chance zu nutzen. Jedes Unternehmen muss entscheiden, ob ein Multiplikator von 1, 2 oder 20 am besten geeignet ist, um eine positive Rendite nachzuweisen und einen überzeugenden Business Case zu erstellen. Eine allgemeine Einigung über den erwarteten Wert zu einem frühen Zeitpunkt im Entscheidungsprozess stellt sicher, dass die Investitionsdiskussion den Prozess nicht abwürgt.

Schließlich stellt die Einbeziehung eines Finance Business Partners in den Entscheidungsprozess sicher, dass die internen Erwartungen gut verstanden und angemessen gewichtet werden. Auf diese Weise erhält die Finanzabteilung ein umfassendes Verständnis der geschäftlichen Anforderungen und kann Hilfestellung bei der Bewertung oder Validierung der erforderlichen Hypothesen und Berechnungen leisten.

Die Festlegung einer Basislinie erfordert ein solides Verständnis der vom Unternehmen akzeptierten oder geschätzten Werthebel. Durch die Definition von KPIs mit den Stakeholdern und der Finanzabteilung wird der erwartete Wert für diese leichter verständlich. Vor allem in Situationen, in denen es im gesamten Unternehmen klare Zielvorgaben gibt, wird dieser Ansatz dazu beitragen, einen klaren Weg zum Handeln aufzuzeigen.

Ein Berechnungsschema für den ROI einer digitalen Kategoriestrategie-Lösung

In einer immer komplexeren Welt müssen die Beschaffungsteams mit weniger Mitteln mehr erreichen. Dies erhöht die Kosten des Nichtstuns, da eine mangelnde Konzentration der Beschaffungsteams oder die Unfähigkeit, Informationen kritisch zu hinterfragen, zu falschen strategischen Entscheidungen führen kann - ein großes Geschäftsrisiko.

Auf der Grundlage unserer Gespräche und Interviews haben wir daher einen einfach zu bedienenden Rechner entwickelt, der Sie bei der Erstellung Ihres Business Case für eine Lösung zur Entwicklung einer digitalen Kategoriestrategie unterstützt. Der Rechner hilft Ihnen, Inputs in den drei Dimensionen Einsparungen, Effizienzgewinne und immaterielle Vorteile zu erfassen und kann leicht an Ihre spezifische Situation angepasst werden.

Bitte kontaktieren Sie uns unten oder wenden Sie sich an sales@cirtuo.com, um Zugang zu unserem Business Case Calculator zu erhalten und mehr über Cirtuo zu erfahren oder darüber, wie Ihnen geführte Strategien helfen können, ganzheitlichere Kategoriestrategien zu entwickeln. Wir sind hier, um Ihnen zu helfen.

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