Man sagt, dass man das Fahrradfahren nie vergisst. Aber was wäre, wenn du gelernt hättest, so zu fahren, dass du ständig versuchst, rückwärts zu fahren, während du ständig bremst? Das sieht einfach nur komisch aus und bringt dich nicht weiter. Und in einem Unternehmen zu sein, ist wie ein riesiges Tandem zu fahren, bei dem alle Beteiligten versuchen, die Ziellinie zu erreichen. In einer solchen Situation ist es sehr kontraproduktiv, wenn die Hälfte der Leute in eine andere Richtung fährt. Deshalb ist das Stakeholder-Management so wichtig - es ist immer besser, die Unternehmensziele zu vereinen und gemeinsam darauf hinzuarbeiten.
Wie ich bereits mehrfach erwähnt habe, befindet sich die Beschaffungsfunktion in einer sehr interessanten Phase ihrer Entwicklung. Seit dem Durchbruch von Kraljic in den 80er Jahren haben die Beschaffungsabteilungen einen klaren Weg zu einer strategischeren Arbeitsweise gefunden. Einige haben sich dieser Herausforderung gestellt, andere haben beschlossen, sie so weit wie möglich zu ignorieren. Aber heute gibt es diese Wahl nicht mehr. Man muss sich ständig weiterentwickeln oder sterben.
Leider hinkt das Beschaffungswesen einigen anderen Funktionen, wie z. B. dem Vertrieb, eine oder zwei Generationen hinterher, wenn es um die Fähigkeit geht, Geschichten zu erzählen, und um Kommunikationsfähigkeiten der nächsten Ebene. Denn selbst wenn die Teams im Bereich Category/Lieferantenmanagement alles richtig machen, wenn sie nicht mit den internen Stakeholdern zusammenarbeiten und ihre Strategien validieren, kann all diese Arbeit leicht umsonst gewesen sein. Und es gibt
drei Hauptgründe, warum das so ist:
Beschaffungsmanager in großen multinationalen Unternehmen sind oft nicht in der Lage, alle ihre Stakeholder eindeutig zu identifizieren.
Auch wenn sich alle kennen und sogar regelmäßig miteinander kommunizieren, finden diese Gespräche immer wieder auf einer operativen/taktischen Ebene statt. Warum ist die Lieferung verspätet, wann ist die nächste Ausschreibung usw.? Die Strategie rückt regelmäßig hinter die Brandbekämpfung zurück.
Die Beschaffung bezieht die Stakeholder nicht systematisch in wichtige Lieferantengespräche und Verhandlungen ein. Kein Wunder, dass die Stakeholder dann kein Interesse an den strategischen Aktivitäten der Beschaffung haben oder sich nicht daran beteiligen.
Isst die Kultur die Strategie zum Frühstück?
Dieses Zitat wird oft dem berühmten Unternehmensberater Peter Drucker zugeschrieben. Und es ist hier besonders relevant, denn egal wie gut Ihr strategisches Denken ist, wenn die Menschen sich nicht dafür interessieren, ist es ein No-Go.
Was ist also zu tun? Überlegen Sie sich eine Strategie, die auf die Kultur ausgerichtet ist. Das hört sich einfach an, aber es liegt an Ihrer Ausdauer und Ihrem Engagement, dass es funktioniert. Genau aus diesem Grund haben wir Stakeholder-Mapping in unsere Strategiesoftware Cirtuo integriert. Es ist in allen Modulen vorhanden, sowohl im Warengruppen- wie auch im Lieferantenmanagement als auch in der Procurement Transformation. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie Ihre Stakeholder kennen, wissen, wie sich Ihre Strategie auf sie auswirkt, welche Bedenken sie haben und wie Sie diese angehen können.
Was die Auswirkungen anbelangt, so sollten die zugrunde liegenden geschäftlichen Anforderungen die Grundlage für die Beschaffungsstrategie sein. Aber jede Warengruppen- oder Lieferantenstrategie hat einen Business Case, der mit einem Schmerzpunkt beginnt und sich dann als positiv für alle herausstellt.
Zum Beispiel hat die Beschaffung einen interessanten neuen Lieferanten mit innovativen Verpackungen von besserer Qualität und zu einem niedrigeren Preis gefunden. Klingt wie ein Jackpot, nicht wahr? Aber damit die neue Verpackung passt, muss das Fließband aufgerüstet werden. Wenn Ihre Stakeholder von Anfang an in die Strategieentwicklung und den Verhandlungsprozess eingebunden waren, dann verstehen sie, dass diese Anpassung dem Wohl des Unternehmens dient. Dann können Sie beide gemeinsam eine Menge Geld sparen, und der Endkunde wird viel zufriedener sein. Eine Win-Win-Situation, oder? Aber wenn Sie alle im Dunkeln lassen, außer ein oder zwei E-Mails, und nicht die nötige kooperative Brücke bauen, dann werden Sie wahrscheinlich nur auf Widerstand stoßen. Und dann heißt es: verlieren und verlieren.
Um eine solche Situation zu vermeiden, ist es gut, systematisch zu verfolgen, was Ihren Stakeholdern wichtig ist. Und das geht ganz einfach mit dem RAQSCI-Modell. Mehr darüber können Sie in meinem letzten Blog lesen. Einige werden Qualität bevorzugen, andere Kosten, wieder andere Innovation, aber es ist gut zu wissen, was man von allen erwarten kann. Es ist auch sehr nützlich, aufzuschreiben, ob die Person neutral ist, ob sie einige oder viele Bedenken bezüglich der Strategieumsetzung hat. Einige Leute werden sich wahrscheinlich ein wenig müde fühlen, wenn sie ihre Bedenken aufschreiben, aber es ist sehr wichtig, Emotionen außen vor zu lassen. Schreiben Sie einfach objektiv auf, womit Sie Ihren Stakeholdern helfen können. Und in Cirtuo erhalten Sie auch Handlungsempfehlungen, die Sie ergreifen können, um diese Bedenken zu zerstreuen.
Das Stakeholder-Mapping ist ein dynamisches Modell, und ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie oft ich Situationen erlebt habe, in denen das Beschaffungsteam zu mir gesagt hat: Die Stakeholder sind unmöglich zu mobilisieren. Als ob es um ein Auto ginge, das nicht anspringt, nicht um Menschen. Aber in fast allen diesen Fällen stellte sich bei näherer Betrachtung der Situationen heraus, dass dieser Satz eine grobe Verallgemeinerung war. Wenn Sie Menschen in eine strategische Aktivität einbeziehen, ihnen datengestützte Analysen zeigen oder über eine Warengruppe sprechen wollen, die hunderte von Millionen Dollar wert ist, hören die Menschen normalerweise zu.
Wenn Sie einen Stage-Gate-Prozess einbeziehen, bei dem Strategien und Umsetzung kontinuierlich mit internen Kunden validiert werden, kann dies zu einer gesunden Gewohnheit für die Zukunft werden. So einfach ist das. Aber um dieses Verhalten in den Alltag zu integrieren, ist es gut, diese Daten an einem Ort zu haben, der einen daran erinnert, immer einen Schritt weiter zu gehen. Dieser kooperative Schritt kann sich auch positiv auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit auswirken, denn es ist ein großer Unterschied, ob man die Beteiligten als natürliche Partner oder als gelegentliche Konkurrenten betrachtet.
Bestimmte Dinge sind im Geschäftsleben genauso wie im Privatleben. Würden Sie lieber mit einer Person Fahrrad fahren, die die ganze Zeit über sich selbst spricht, oder mit jemandem, der sich dafür interessiert, was Sie zu sagen haben?
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